La adaptación empresarial a los tiempos actuales implica, en muchos casos, cambios profundos que pueden llegar a afectar en su totalidad a las organizaciones que los abordan. Culminar estos cambios, no es tarea fácil; únicamente un tercio de las compañías han tenido éxito. Para alcanzar este es fundamental que los cambios se enfoquen, en primer lugar, hacia un determinado tipo de empleados de la compañía: aquellos que por su función o su personalidad pueden influir en el resto. En muchos casos la implantación de un nuevo programa de funcionamiento empresarial está abocada al más estrepitoso fracaso porque los trabajadores no asumen, por inadaptación, desconocimiento o desgana, la ejecución de las novedosas medidas.

Como ejemplo de lo anterior la consultora McKinsey Quaterly publica en su web el caso de un banco europeo con más de 6.000 sucursales que, para hacer frente a la imparable competencia surgida, desarrolló un nuevo modelo de organización con el que pretendía agilizar trámites y decisiones dotando de más poder y capacidad de decisión a los directores de sus sucursales. La información pertinente se hizo llegar a todo el personal para que este se adaptara al nuevo modelo al mismo tiempo.

Cuando más tarde, los altos ejecutivos de la compañía evaluaron los progresos en la aplicación de las nuevas medidas se percataron de que la mayoría de los empleados no había cambiado su forma de trabajo. Por ejemplo, los directores de sucursales  no habían hecho, en su mayoría, uso de sus nuevas atribuciones encaminadas a simplificar los procesos en determinados casos. Se trataba de obviar ciertos pasos, por ejemplo no tener que rendir cuentas a los supervisores –sus superiores inmediatos-, para agilizar  determinados procesos. Ni unos ni otros se adaptaron al cambio y siguieron haciendo las cosas como antaño. En unos casos por temor al error y en otros por desidia.

Este fracaso inicial empujó al banco a cambiar su foco de atención y amplió su programa de cambios a aquellos trabajadores que cumplían con las características comentadas al principio. Pero también reforzó la confianza en los directores de las sucursales a los que consideraba fundamentales en la aplicación de las nuevas medidas. Se aplicaron un gran número de programas cada uno enfocado a las necesidades específicas de la función desempeñada por el trabajador.

Posteriormente  se discutieron en el banco las habilidades comerciales en general que se necesitarían, por ejemplo, cómo determinar qué productos o servicios eran los que más interesaban a sus clientes, cuál sería la capacidad de crédito y cómo se abordaría la gestión  de activos: Asimismo se tomaron en consideración  los principios básicos de la calidad de los servicios y la satisfacción del cliente y se emprendieron prácticas tales como la gestión de personas, las comunicaciones y el manejo de conflictos para asegurarse de que serían capaces adaptarse al nuevo enfoque de trabajo. El banco también ha creado una comunidad en línea donde los directores de sucursal –piezas fundamentales del cambio-, pueden hablar de asuntos comunes relacionados con estos cambios.

Un año y medio después la mejoría era evidente en el banco. Aumentó el número de clientes en un 30 por ciento; la venta de productos bancarios ascendió un 15 por ciento; el tiempo dedicado a la toma de decisiones se redujo en un 25 por ciento y la respuesta positiva de los clientes a las campañas de Marketing se duplicó. Ahora el banco dispone de un considerable número de empleados en quien confiar capaces de liderar nuevos cambios si llega el caso.

De la experiencia de este banco se desprenden dos lecciones fundamentales que cualquier otra organización puede aprender para abordar los cambios con éxito: Centrarse en las personas fundamentales de la organización, como fue el caso de los directores de sucursal, hasta hacerles comprender su importante rol y desarrollar un programa integral de modo que sus objetivos estén perfectamente claros y que sea capaz de generar vínculos entre las personas afectadas. De lo contrario, dice el artículo de McKinsey, el fracaso está asegurado.