Es evidente que muchas fusiones y adquisiciones resultan un gran éxito; pero no es menos evidente que otras muchas terminan en clamorosos fracasos.

La gestión de M & A (Mergers & Acquisitions) es más arte que ciencia, dice un interesante artículo de la web TechCrunch, que añade que los choques culturales o el abandono de los propietarios son dos de las causas que pueden influir notoriamente en el fracaso, pero hay unas cuantas más razones por los que muchos procesos de M & A no se culminan felizmente.

Estas son algunas de ellas:

La mano derecha no sabe lo que hace la izquierda: comprar vs construir. Muchos compradores buscan inicialmente “construir en lugar de comprar”, por lo que una empresa puede llegar a comprar un activo que compite directamente con una unidad de negocio ya existente, lo que generará una gran confusión operativa.

Formar parte de la solución o permanecer en el problema. Lo ideal sería que la persona que compra forme parte de la discusión y se integre en el proceso. Es mucho mejor optar por esto que torpedear una adquisición mediante subterfugios; ejemplo de ello, según TechCrunh, la adquisición de YouTube por Google.

La falta de financiación reduce la velocidad. Algunos arranque de ciertos procesos de M & A resultan parsimoniosos por el excesivo control del gasto en la operación, lo que va en detrimento de la velocidad del proceso. Es necesario emplear toda la fuerza existente y los recursos necesarios para mantener una cierta velocidad de crucero. La compra de Dodgeball por Google es un buen ejemplo.

Hay que deslizarse hacia dónde va la pelota; no hacia donde ha estado. Como ejemplo de esta premisa, TechCrunch cita el ejemplo de la compra, por 850 millones de dólares, de la red social Bebo por AOL, una apuesta fuerte siguiendo una tendencia ya pasada. Bebo no era rival para Facebook cuando se realizó la compra en 2008 a un precio excesivo.

No hay margen de seguridad. El inversor y filántropo, Warren Buffet, compra empresas cuya actividad conoce perfectamente y que le ofrecen seguridad. En cambio, otras personas suelen comprar empresas en el extranjero y de las que tienen escaso conocimiento, llegando a pagar en exceso, como fue el caso de AOL y Bebo, o no disponer del control de la sociedad. Es decir, todo lo contrario a la filosofía de Buffet, para quien la seguridad es primordial.

La mano derecha no sabe lo que hace la  izquierda: Desarrollo corporativo vs desarrollo de negocio.  En un escenario ideal, las operaciones de desarrollo corporativo y de negocios se han de comunicar  de manera efectiva y trabajar conjuntamente para alinear sus objetivos con los recursos disponibles y reforzar las metas de la compañía en un tiempo razonable. Como ejemplo, la adquisición de Reddit por Conde Nast.

Orgullo. Cuando una empresa A adquiere la compañía B, existe la creencia de que las entidades combinadas pueden hacer las cosas más rápido y que  hay un marco teórico y  un calendario previsto para culminar la operación. Pero los problemas pueden surgir y que ninguna de las dos empresas cumpla sus objetivos. Hay que ser realistas, las empresas suelen venderse al mejor postor y no a la mejor pareja de baile.

Avaricia. Hay que combinar los intereses entre la propiedad, cuyo objetivo es lograr el máximo beneficio  en el corto plazo, con la propia gestión del negocio, cuya misión es maximizar el valor del accionista de forma más sostenible. Existe pues una divergencia fundamental para las partes interesadas. Por su parte, los compradores de vez en cuando presionen el pedal de ingresos de forma muy agresiva desde el principio. No hay nada malo en tratar de maximizar las ventas -que es  el objetivo fundamental-, pero en algunos casos, un poco de paciencia y tacto en el largo camino a recorrer, será muy beneficioso.

Una cultura excesivamente agresiva de ventas. La nueva empresa necesita  explorar todas las vías para aumentar las ventas. Pero a veces las empresas  persiguen desaforadamente los ingresos aunque refuercen los objetivos estratégicos. De modo que hay casos en los que el comprador termina pagando mucho más para adquirir un negocio pensando que va a encontrar sinergias con su negocio principal y nuevas formas de explotar los activos que compró. Esto rara vez funciona y suele llevar a pérdidas o al cierre definitivo.

Deshonestidad y falta de lealtad. Los fracasos no son sólo el resultado de las malas decisiones de los compradores; a veces, el vendedor ya tiene una estrategia de salida mucho antes de que se cierre el acuerdo. La responsabilidad de hacer un acuerdo exitoso recae exclusivamente en el comprador, pero el director general de ventas o el propietario también tienen la obligación de hacer que el acuerdo funcione.

Atribución de méritos. El éxito de una empresa rara vez se atribuye al propietario o al director general, sino más bien a una base más amplia de  empleados. Cuando un comprador está ultimando una venta, tiende a confiar en la persona clave y esto, a veces, molesta a otros participantes en la operación aflorando cabreos y decepciones.

Se necesitan dos para bailar el tango. La realidad es que la mayoría de los compradores se ven obligados a contar en el proceso de compra con un experto en la vertiente comercial. Si esa persona se va, entonces el activo adquirido corre el riesgo de convertirse en un huérfano sin gente dispuesta a dar la batalla. En última instancia, M & A es una parte natural de la estrategia de crecimiento de cualquier empresa. Al conocer las causas comunes por las que algunas ofertas fallan se puede tratar de evitarlas, sentencia el artículo de TechCrouch.