“Es el puto amo, el puto jefe”.  Así de rotundo se mostró Pep Guardiola en la previa de la ida de la Champions, horas antes del escaso espectáculo futbolístico ofrecido por el Madrid y el Barça el pasado miércoles.

A la vista del resultado y de la errónea gestión de la comunicación, Mourinho no es ni jefe ni amo, sino algo más cercano a un desastre para el Real Madrid, tanto desde el punto de vista de lo deportivo como desde la óptica de la imagen que ha proyectado su club en la última semana.

Han transcurrido ya más de 72 horas desde el pitido final del partido y las cosas se ven ahora con más frialdad en la casa blanca. El balance, ahora mismo, es muy escaso para un viaje con con tantas alforjas.

Hoy por hoy, el único activo logrado por el Real Madrid es el título de la Copa del Rey. Poco más que rascar. El mejor equipo de la historia se contenta, incluso, con celebrar los empates con el Barça en el Bernabeu, como ocurrió en el reciente choque liguero. Ahí es nada.

Mientras, a 600 km y salvo sorpresas inesperadas, su eterno rival repetirá el alirón en la liga BBVA por tercer año consecutivo y tiene la opción de ganar una nueva Champions. Este es el saldo deportivo, guste o no, de la primera temporada de José Mourinho en el Bernabeu.

Pero es que, más allá de estos resultados, lo que realmente está marcando la diferencia entre ambos clubes es la gestión de la comunicación, entendida en un sentido amplio, y encarnada por José Mourinho y Pep Guardiola, sus máximos portavoces fuera del campo. Y si en el balance deportivo no pueden tirar cohetes en el club blanco, en materia de imagen dudo que puedan estar mucho más satisfechos.

A principios de temporada escribí un artículo en ‘La Vanguardia’ titulado Guardiola 1-Mourinho 0, en el que reflexionaba sobre el impacto negativo que la actitud de Mourinho podía tener sobre la imagen del Real Madrid. No es por nada: creo que acerté bastante en el diagnóstico y el tiempo me ha acabado por dar la razón.

Ha jugado a mi favor el hecho de que, finalmente, el balance deportivo del Real Madrid ha sido más bien escaso o, al menos, peor que el del Barça. Pero al margen de ese dato, que no es baladí, la realidad es que la imagen de mal perdedor mostrada por José Mourinho el pasado miércoles da un resultado final bastante negativo.

En el encuentro del pasado miércoles, se puede discutir la actuación arbitral y cargar contra el alemán Stark. No voy a ser yo quien dé o quite razones a quienes piensan que la tarjeta roja a Pepe fue excesivo castigo en un partido de esta trascendencia, sobre todo si comparamos, por ejemplo, con la inmunidad con la que se movió la selección holandesa en la final del Mundial contra España.

Pero me he encontrado con bastantes hinchas merengues que, aún discutiendo esa decisión arbitral, estaban muy molestos con el planteamiento táctico del técnico luso y reconocían que ese no es su Madrid. Con un Barça tocado como el que llegó al Bernabeu, tras no haber puesto la puntilla en la Liga y tras perder la Copa del Rey, Mourinho volvió a plantear un partido rácano, miedoso y basado en la especulación. Nada que ver con lo que cabría esperar de un gran equipo como el Real Madrid, tal y como ya se quejó el mítico Alfredo Di Stefano tras el partido liguero.

En la rueda de prensa posterior al partido, Mourinho no entró ni siquiera a valorar el juego de su equipo y este viernes abundó en la idea de que la única razón de la derrota fue la decisión arbitral, sin asumir ninguna otra responsabilidad. Esta ha sido su estrategia comunicacional todo el año: echar balones fuera y responsabilizar al resto del mundo de las miserias propias.

Desde el principio de temporada, Mourinho optó por una estrategia basada en la bronca: bronca (en público) a sus jugadores, bronca con el Sporting (por ejemplo), bronca con Valdano, bronca con los medios de comunicación, bronca por el fichaje de un delantero…Todo parecía estar justificado para manejar el entorno en aras de lograr resultados favorables y ganar poder en el entramado blanco. El estilo chulesco, soberbio y poco o nada dado a la humildad, se puso de moda, y la escasa o nula admisión de errores se convirtió en moneda común.

Esta especial forma de entender la obligación de atender a los medios de comunicación ha tenido en este final de temporada todos los ingredientes. La fórmula Mou ha pasado en tres semanas por todos los estadios del manejo del escenario mediático, desde el plante a los medios de comunicación en la rueda de prensa previa al primer partido de la serie hasta la penosa imagen de derrotado transmitida el pasado miércoles por José Mourinho, pasando por la provocación directa al rival. Y al final, la total ausencia de responsabilidad sobre los resultados y el pobre juego desplegado, lo que ha dado pie nuevamente a dar rienda suelta a los demonios habituales en el entorno merengue.

El problema, una vez que llega el final de temporada, es que, pese a la ingente inversión realizada para tener el mejor equipo del mundo, los resultados no han acompañado al Real Madrid todo lo que cabría haber esperado y, en este contexto, los excesos verbales cometidos y ese nuevo estilo de comunicación bronco no han hecho sino aumentar el efecto altavoz del fracaso.

Los clubes de futbol tienen hoy en día una gran dependencia de la imagen, ya que buena parte de su presupuesto viene por los ingresos derivados de derechos de publicidad, patrocinios y TV. Y por ello, la buena imagen es un factor básico a la hora de valorar a un club de fútbol y sus responsables, con el presidente a la cabeza, deberían tenerlo en cuenta a la hora de tomar decisiones. Es cierto que esa buena imagen depende, básicamente, de que entre o no la pelota en el momento adecuado, porque así es el fútbol, pero no es menos cierto que desde pequeños nos enseñaron aquello de que hay que saber perder, lo que en términos modernos podría traducirse como que hay que saber gestionar las derrotas.

La marca Real Madrid quizá haya ganado algo en notoriedad gracias a Mourinho durante el último año, el “puto jefe” en la sala de prensa, por su capacidad para fabricar titulares. Pero me temo que el balance global es bastante negativo para el club, tanto en lo deportivo como en el impacto en su imagen de marca. Hoy el Real Madrid es bastante más antipático que un año atrás y eso tiene un responsable principal, José Mourinho, a quien habría que exigirle alguna responsabilidad por su negativa gestión, no sólo deportiva, sino también del entorno. Si un directivo de ACS hubiera tenido unos resultados similares en su gestión, a buen seguro que Florentino Pérez le exigiría esas responsabilidades.

Esta semana dos grandes compañías tecnológicas han visto peligrar su reputación online por sendas crisis que tienen su origen en la gestión de datos confidenciales de clientes. Amazon aparentemente ha podido perder datos de sus clientes corporativos de forma permanente. Todavía no ha trascendido con exactitud el problema ni sus consecuencias, lo cual ha provocado la indignación de los clientes, que no entienden la vaguedad de las explicaciones.

Por su lado, a la compañía japonesa Sony le han robado nombres, direcciones, contraseñas y probablemente los datos de las tarjetas de crédito de 77 millones de cuentas. A pesar de no ser iguales, estos casos reviven las preocupaciones sobre la seguridad a la hora de almacenar y procesar datos en Internet.

Algunas compañías contratan asesores especializados para planear, comprobar y gestionar sus incursiones tecnológicas en la “nube” ('cloud computing'). La facilidad con la que empresas como Amazon ha virado sus servicios hacia la nube, ha hecho que algunos clientes crean que no necesitan ciertos niveles de protección.

Los eventos de esta semana demuestran que, aunque los beneficios de hacer las cosas online todavía superan con creces a los riesgos, no está de más ser un poco paranoico, asegura The Economist en este artículo.

Lo comentamos hace unas semanas, cuando a Warren Buffet le salió rana uno de sus principales colaboradores, David Sokol, quien se había beneficiado personalmente de la inversión del grupo liderado por el oráculo de Omaha en Lubrizol. En un post publicado en The ViewPoint Room y El Confidencial, decíamos que había sido muy feo.

Todo apunta a que Berkshire va a iniciar acciones legales contra Sokol y ello reafirma, primero, que mezclar sus inversiones particulares con las de la compañía que le paga es un claro conflicto de interés; segundo, que la compañía debe revisar los sistemas de gobierno corporativo, incompatibilidades y conflictos de interés; y tercero y último, que la sucesión de Warren Buffet no tiene fácil salida a corto plazo.

El debate entre defensores y detractores de los agregadores está al rojo vivo. ¿Qué aportan? ¿Perjudican a los medios? ¿Puede un diario prescindir del público que llega desde estas páginas? Estamos hablando de un tipo de software que compila noticias de otras fuentes. Estos nuevos medios se enriquecen con el trabajo -y por ende, los recursos- de los tradicionales, pero también pueden darles valor y visibilidad. Las reglas de la información han cambiado.

Si primero fue Google News el principal objetivo de críticas, ahora es The Huffington Post el que está en el ojo del huracán. Pero un análisis más profundo, permite descubrir que este debate tiene muchos matices y que medios tradicionales y agregadores en realidad se complementan. Y es que existen un tipo de agregadores que seleccionan los contenidos de forma automática, como Google News, y existen otros, como The Huffington Post, que combinan noticias creadas por otros con reportajes propios y secciones en las que mezclan noticias para darles mayor contexto.

En este artículo de El País se reflejan las opiniones de detractores, que se apoyan en el elevado coste relativo que supone producir información original para que sea replicada, todo esto mientras sigue bajando el nivel de circulación. Por otro lado, los defensores argumentan que los agregadores cumplen una función muy importante y útil en el contexto global, aunque exigen modelos de negocio y métodos de distribución de los que también se puedan beneficiar los creadores del contenido. Por último, existe una fórmula mixta que supone la combinación de agregación y periodismo. Periódicos locales como The Miami Herald o The Seattle Times, que agregan contenidos creados por blogueros locales para complementar los reportajes de sus reporteros.

Parece mentira pero es cierto: la Reserva Federal de EEUU (FED) ofrece mañana su primera conferencia de prensa. Este artículo de WSJ explica cómo se están ajustando hasta los últimos detalles, en relación a los medios y periodistas acreditados o la forma de realizar las preguntas, entre otras cuestiones, y señala que desde el banco central americano se ha analizado el modelo del Banco Central Europeo, que prácticamente desde su nacimiento instauró una sana política de transparencia con ruedas de prensa periódicas.

Un paso acertado de Ben Bernanke, el presidente de la FED, quien deberá estar acertado y hablar lo justo (ni quedarse corto ni explayarse en exceso) teniendo en cuenta el efecto inmediato que cualquier declaración de los banqueros centrales tiene sobre los mercados financieros.

Lo cierto es que el artículo y vídeo ponen en valor el trabajo de los buenos especialistas de comunicación, al resaltar la importancia de cuidar todo tipo de detalles a la hora de convocar a los medios a una conferencia de prensa.




Y no sólo eso: un buen ' media training' es fundamental para lograr fijar bien los mensajes, no defraudar a la audiencia por la carencia de titulares o, lo más importante, evitar la improvisación.

Cada vez son más los trabajadores que usan smartphones en sus vidas personales y quieren usar también estos sofisticados terminales en sus trabajos. Tanto es así, que los jefes están cediendo y empezando a abandonar la política de "blackberry o nada", permitiendo el uso de estos terminales, tablets incluidos.

Sin embargo, los smartphones también suponen un riesgo. No cuentan con los sistemas de seguridad que han hecho famosa a la blackberry, y eso supone que las compañías exijan a los empleados utilizar contraseñas y complejas funciones de seguridad, al mismo tiempo que soportar parte del coste que supone. Aunque éstas medidas pueden no ser suficientes, explica este artículo de Wall Street Journal, y ya hay empresas con sistemas que permiten borrar el contenido del terminal de forma remota (si el terminal es robado o extraviado, o si el empleado abandona la compañía) o incluso limitar el uso de algunas funciones del teléfono para uso corporativo.

Menos de un 10% de las empresas tienen un plan de crisis de comunicación online, recuerda hoy El País Negocios en uno de sus artículos. La mayoría de las compañías saben cómo reaccionar en casos de crisis de comunicación offline, siguiendo un riguroso plan de contingencia. Sin embargo, no ocurre lo mismo cuando hablamos de Internet. Sólo entre un 5% y un 10% de las empresas españolas han desarrollado un plan de crisis de comunicación online. Sí que es cierto que cada vez es más habitual la figura del community manager, de la que ya hemos hablando en posts anteriores. Pero esta figura tampoco es la solución a todos los problemas online a los que se enfrenta una compañía. Y el problema es que todavía no existe una consciencia generalizada sobre la necesidad de anticiparse a tales situaciones, recuerda este artículo de El País.

The New York Times acaba de alcanzar los 100.000 suscriptores online de pago desde que hace tres semanas comenzara a cobrar por el acceso de smartphones y tablets a los contenidos de su página web. Esta cifra excluye a los suscriptores a domicilio, que de forma autómatica reciben acceso a la web. Janet Robinson, CEO de la compañía, ha expresado su satisfacción con estas cifras que van más allá de las expectativas de la publicación.

El nuevo modelo de suscripción online se ha considerado un caso experimental para comprobar si las publicaciones de información general pueden cobrar por sus contenidos digitales de la misma forma que otros grupos más especializados en el mundo de las finanzas, como Financial Times o The Wall Street Journal, lo han hecho, explica el mismo Financial Times en este artículo. En el momento del lanzamiento surgieron dudas sobre el modelo elegido, tal y como recogió The ViewPoint Room, pero las primeras cifras muestran un comportamiento positivo.

Como continuación de la saga entorno al escándalo del inexistente espionaje en Renault y las consecuencias para su alta dirección de la falsa denuncia, WSJ analiza ahora las lecciones de supervivencia del número uno de la compañía de automóviles, Carlos Ghosn.

Hacía tiempo que no disfrutaba tanto con una película. Me refiero a un disfrute estrictamente intelectual. Porque, como advierte una de las frases que publicita la película, después de ver la oscarizada Inside Job si no sales del cine con un alto nivel de cabreo es que no has prestado atención.




Este documental, escrito y dirigido por Charles Ferguson, logra explicar en apenas dos horas la cara más oculta de la crisis financiera en EE.UU., que ha devenido en la mayor crisis económica mundial desde la gran depresión del 29. Y lo hace de una forma comprensible, rigurosa y amena para todos, una tarea nada fácil cuando el tema en cuestión son las altas finanzas. Es, en suma, una muy interesante película de la que yo me permito sacar algunas lecturas y lecciones que comparto con todos ustedes.

1. El poder del Lobby en EEUU

La primera lectura es que EE.UU. tiene el sistema de lobby más desarrollado que uno pueda imaginarse, un sistema implacable que funciona y del que nadie, aparentemente, queda al margen. Todas las administraciones, de Reagan a Clinton, pasando por las dos etapas de Bush padre e hijo, participaron en el proceso de profunda desregulación de la banca americana y de los mercados financieros, que, según denuncia Inside Job, fue la clave del desplome. Incluso Obama, que anunció el fin de los lobbys en el inicio de su presidencia, ha acabado por sucumbir a la influencia de los banqueros de Wall Street, con la continuidad en su Administración de unos cuantos de los que provocaron el desaguisado.

El corolario de este primer punto, nos guste o no, es que para hacer negocios en EE.UU. es muy recomendable dejarte acompañar por un buen lobbysta, porque si no, difícilmente te comerás un rosco. Aunque conociendo el percal, ésto estará solo al alcance de empresas de cierto tamaño, porque las minutas pueden ser de escándalo.

2. Los conflictos de interés y la transparencia

Un segundo punto destacable de Inside Job, muy vinculado al anterior, es la madeja de intereses cruzados entre las empresas y, especialmente, los banqueros de Wall Street, la clase política y el mundo académico, como detallaba Marc Garrigasait en su blog de El Confidencial. Es realmente preocupante ver cómo se utilizan opiniones supuestamente independientes y de alto nivel científico, surgidas desde el ámbito universitario -en el caso de EE.UU.- para justificar esta o aquella regulación, o incluso para vender determinado producto financiero. Y cómo la clase política tiene una cierta tendencia a no enterarse (yo diría, a mirar para otro lado) de lo que realmente hay detrás de esas posiciones y las utilizan, de hecho, como justificación de las medidas que adoptan o no adoptan. Lo mismo puede decirse de los informes de las agencias de rating, de los bancos de inversión o de los dictámenes de grandes consultoras o despachos de abogados. Con un matiz: cuando un profesor universitario de cierto prestigio firma un informe favorable a determinada posición hay quien pudiera esperar que dicha opinión está libre de toda sospecha crematística. A la vista está que no tiene porqué ser así, al menos en EE.UU., donde la descripción de este entramado de intereses pone los pelos de punta.

Obviamente, por supuesto que hay mentes independientes que preparan informes de motu propio. Pero, para evitar conflictos de interés y equívocos la mejor receta es la transparencia, y sería muy sano -por no decir, indispensable- que cualquier análisis o informe sobre cualquier materia relacionada con el dinero, clarificara si ha sido elaborado a petición de parte, y sobre todo, si existe alguna contraprestación por el mencionado "paper" que deba conocerse para poner en valor esa opinión.

Mi segunda lección, en todo caso, es que siempre que caiga en sus manos algún informe sobre determinada operación financiera, reforma legal o cualquier otra materia, se pregunte qué interés tiene el autor para fijar una u otra posición, y eso le ayudará, al menos, a valorar adecuadamente el informe y ponerlo en su sitio

3. El espejo de España

El tercer aspecto de Inside Job sobre el que he reflexionado es si los hechos son trasladables a España. Y creo, en este sentido, que hay una noticia buena y una mala.

La buena es que los bancos y cajas de ahorro españoles no entraron en el juego de los derivados financieros sin control gracias a una normativa que se ha revelado clave, porque nos ha permitido quedar al margen de la primera parte de la crisis financiera, en los años 2007 y siguientes. En España, la obligación de consolidar todas las operaciones de derivados fue un importante desincentivo para asumir un riesgo excesivo, lo que unido a la famosa provisión anticíclica, permitió al sistema financiero no colapsar al principio de la crisis.

Otra cosa es la grave situación en la que se encuentra ahora el sector. Y es aquí donde entra la mala noticia, la que sí es trasladable a España desde la experiencia de EE.UU.: el crecimiento desaforado de los créditos al ladrillo está siendo tan insoportable como lo fue la burbuja de las subprime y la gigantesca madeja de los derivados en EE.UU.

Lo que ocurrió en España en los últimos años era algo insostenible. El dar hipotecas sin límites o financiar proyectos inmobilarios sin sentido ha sido y va a seguir siendo, hasta que no se tomen verdaderas cartas en el asunto, el talón de aquiles de la tremenda crisis desatada en España. Un país en el que, como consecuencia de esa burbuja inmobiliaria y, más en general, por el excesivo endeudamiento del conjunto de la economía, se ha producido unos desajustes que nos va a costar sangre, sudor y lágrimas arreglar.

La tercera lección, por lo tanto, es que en materia de finanzas, lo que no puede ser no puede ser y, además, es imposible. Las telas de araña se estiran hasta que se rompen.

A nivel del sector, cuánto más se tarde en aflorar de verdad los problemas y en corregirlos, más dura será la caída. Ya no es tiempo de seguir contemporizando con determinadas entidades financieras y sus gestores, que las llevaron a la situación crítica en la que están sin que nadie se lo pidiera. Hasta que el problema de las cajas de ahorro no se solucione a fondo costará poner a circular nuevamente la financiación necesaria para que la economía funcione.

Y a nivel particular, lo más recomendable es evitar la ilusión de que los años de bonanza son eternos, al igual que las rentabilidades pasadas no garantizan rentabilidades futuras. Porque al final, el sistema corrige, y como te pille con el pie cambiado, tus finanzas personales se desmoronan como un castillo de naipes en cuestión de semanas o meses.

4. La Codicia, un pecado capital (y capitalista)

El último punto de reflexión sobre Inside Job es, probablemente, el más complejo: la Codicia.

La codicia entendida en un sentido amplio, querer tener más y más, cueste lo que cueste. La codicia a gran escala, del banquero y el empresario, pero también la de andar por casa, de quien vive por encima de sus posibilidades y se empeña hasta las pestañas para llevar ese ritmo de vida. La codicia de los políticos, en términos de poder. La codicia entendida como esa irrefrenable conducta de amasar por amasar sin pararse a disfrutar de lo que ya se tiene.

Mi lección, en este caso, es bastante más sencilla, al menos de formular, porque la tomo de Epicuro: "¿Quieres ser rico? Pues no te afanes en aumentar tus bienes, sino en disminuir tu codicia". Ahí queda eso.

Flipboard es la última sensación en aplicaciones para iPad. La idea es sencilla pero brillante. Introducimos nuestro perfil de red social Facebook o Twitter y automáticamente tendremos una “revista” de nuestros perfiles sociales y todo lo que se publique en ellos. Para ver los contenidos sólo tenemos que pasar la página con el dedo e iremos accediendo a los contenidos de fotos, álbumes de fotos, vídeos, enlaces compartidos, cambio de estados y cualquier otro tipo de contenido. Sin duda, el producto que cualquier gran grupo de comunicación debería haber inventado, y al cual deben temer. Porque aglutina lo mejor y lo peor de Internet. Lo mejor para el usuario. Lo peor, para los creadores de contenidos que no verán ni un solo céntimos porque se trata de una aplicación libre de publicidad.

La cuestión es que para una compañía sin ingresos, esto es difícilmente sostenible. Inevitablemente, la publicidad llegará y romperá la propuesta de Flipboard, a menos que la compañía innove con un tipo de publicidad distinto, apunta Monday Note.

Tan sólo unos días después de que Amazon haya anunciado el lanzamiento de Amazon Cloud Drive, que permite almacenar gratis hasta 5GB de música, vídeos, fotos y documentos, y descargárselo desde cualquier ordenador, teléfono móvil o tableta, Spotify anuncia que a partir de mayo reducirá el servicio de música sin descarga (via streamming) que le ha hecho famoso.

En sus inicios, el servicio gratuito por invitación no tenía límites de consumo; hace un año dejó de exigir invitación pero limitó la gratuidad a 20 horas, una cifra que ahora reduce a la mitad. La compañía sueca ha alcanzado ya el millón de suscriptores de pago y cuenta con 10 millones de abonados en Reino Unido, Francia, España, Suecia, Noruega y los Países Bajos. En EE.UU., su asignatura pendiente, cuenta este artículo de El País, está negociando con las discográficas, aunque en este mercado cuenta con un poderoso rival de gran popularidad, Grooveshark, una plataforma web que permite escuchar gratuitamente unos 7 millones de canciones sin obligación de registro.

Por vez primera en la historia, la publicidad en Internet superó en 2010 a los medios tradicionales y eclipsó a los periódicos impresos en EEUU. Según un informe de PricewaterhouseCoopers, los ingresos de la web crecieron un 15% el pasado año, sobreponiéndose a un declive del 3% en el ejercicio precedente a causa de la crisis, según la información que acaba de publicar WSJ.

Dentro del pulso entre los gigantes Google y Facebook, y de la carrera del primero por ser más social, se inscribe la vuelta del cofundador Larry Page a la dirección ejecutiva de la compañía con el reto principal de acabar de enganchar una nueva estrategia que le permita acortar distancias con Facebook. Este esfuerzo por ser más social es objeto de este análisis en FT, que destaca que Google puede tener éxito en este objetivo, entre otras razones por el efecto directo en el propio buscador de las recomendaciones realizadas en el mismo, lo que a su vez alimenta el valor de la recomendación.

"Hace años, cierta compañía de telefonía fija me remitió una factura por valor de 180€ sin un detalle pormenorizado de las llamadas telefónicas. Superada la primera taquicardia, decidí serenarme y solicitar, con mis mejores maneras, una información necesaria para poner entender aquella factura. Tras haber realizado diversas llamadas y haberme transferido a una media docena de diferentes agentes, decidí dar por concluída la odisea, detener la orden de pago en el banco y esperar a que me cortaran el suministro. Así sucedió. Y además durante meses recibí múltiples llamadas de los servicios jurídicos de la compañía que amenazaban con llevarme a juicio."

Testimonios como éste se multiplican día a día. Hace unos años, Internet era algo tan incipiente que todavía no sabíamos la cantidad de posibilidades que ofrecía. Entonces, cuando las compañías cometían estas "pequeñas irregularidades", no pasábamos de comentarlo con los amigos y la familia, convirtiéndonos en sus peores prescriptores. Pero no pasaba de ahí.

Hoy no son pocos los consumidores que demuestran su descontento en la red. Internet se ha convertido en una gigantesca hoja de reclamaciones. Es un sistema rápido, directo, y los comentarios duran para siempre. De ahí la imperiosa necesidad de las empresas de cuidar su reputación en la red, como bien demuestra la aparición destacada de la figura de los community managers. Una figura cuya responsabilidad es sostener, acrecentar y, en cierta forma, defender las relaciones de la empresa con sus clientes en el ámbito digital, gracias al conocimiento de las necesidades y los planteamientos estratégicos de la organización y los intereses de los clientes. Una persona que conoce muy bien las plataformas online y que puede contribuir activamente a cuidar la "reputación digital" de la compañía.

Cada vez son más las empresas conscientes de la situación y no quieren ver cientos de protestas pululando por el ciberespacio. Menos cuando muchos de los problemas no son de la compañía como tal, sino del factor humano que interviene entre la firma y el cliente. Es por ello, que algunas compañías han comenzado a ofrecer herramientas de puesta en común entre empresas y clientes que permiten el diálogo productivo entre unas y otros, como destaca este artículo de El País.

Si hace unas semanas quedaba la puerta abierta a los posibles efectos sobre el CEO de Renault, Carlos Ghosn, por la falsa denuncia de espionaje industrial, parece que la solución adoptada servirá para pasar página definitivamente a este muy desafortunado caso de mala gestión empresarial. Renault ha decidido prescindir de su número 2, Patrick Pélata, y de esta forma cierra el escándalo generado tras demostrarse que las denuncias sobre supuesto espionaje lanzadas desde la cúpula contra tres ejecutivos de la compañía eran infundadas. El Gobierno francés, accionista con el 15%, había exigido responsabilidades y, con la dimisión de Pélate, se atiende esta petición sin tocar al número uno, artífice de la alianza con Nissan y de la reestructuración de la marca francesa. En todo caso, nada será igual ya para Carlos Ghosn, según explica The Economist.

Pese a las dudas en cuanto al control de los datos personales de Apple, el número de revistas que ofrece suscripciones electrónicas a través de Apple's Store crece de forma constante. En este análisis, WSJ enseña cómo todas las grandes publicaciones están tratando de llegar a acuerdos con el gigante liderado por Steve Jobs, para aprovechar su sistema de pago electrónico a través de las aplicaciones app. Con todo, Apple compite en este mercado con Google, que ha lanzado su propio sistema, y se enfrenta a problemas con las autoridades de EEUU.

Nuevo análisis sobre el periodismo y los efectos de las nuevas tecnologías, canales y redes sociales. El reputado periodista Bob Woodward, uno de los reporteros que sacó a la luz el Watergate, dictó una conferencia en París con un tema sobre el tapete: la importancia del buen periodismo de investigación frente a la rapidez e inmediatez de la información en nuestros días. Con un planteamiento similar a Alex S. Jones en  Losing the News, Woodward reivindicó el papel del periodismo como control del poder político y económico, lo que da pie a Frédéric Filloux a plantear en su Monday Note el contraste entre el nuevo periodismo de la inmediatez y los trabajos más profundos de investigación.

Tribuna de Opinión publicada en El Confidencial

"Parece que no está pasando nada, el mundo es maravilloso y España no tiene ningún problema". Con cierta ironía resumía un experimentado banquero de inversión las sensaciones recogidas el martes en la sesión inaugural del Encuentro Financiero, que cada año organiza Deloitte con notable éxito. Y no era para menos. En una semana en la que se han juntado el último dato del paro, el fracaso de Banco Base y los problemas de la CAM, la subida de tipos y la petición de rescate de Portugal, entre otras noticias, quien asistiera el martes y miércoles a esta clásica reunión de banqueros (hubo también cajeros, una figura cada vez en mayor desuso) podría concluir que había caído en otro planeta.

Bancos y cajas acudieron con la típica presentación corporativa, con demasiados lugares comunes y una cierta tendencia a aterrizar más bien poco la compleja situación que vive el sector financiero español desde hace ya bastantes meses. Este viernes, en El Confidencial, McCoy abunda en esta idea de mirar para otro lado, aún reconociendo que quizá no era ese el foro más adecuado para dar una visión realista del estado de la cuestión y sus miserias. Y con cierta sorna, fue descriptivo por sincero el consejero delegado de Banc Sabadell, Jaime Guardiola: "Más que hablar de nuevos modelos de crecimiento en el negocio bancario (que era cómo se titulaba su mesa redonda) tendríamos que hablar de cómo desarrollar un Manual de Supervivencia para entidades financieras".

Una de las claves de una buena estrategia de comunicación es ser capaz de marcar diferencias con los competidores, salvo que te interese quedar confundido en medio del maremagnum del sector, algo que hasta hace unos meses atrás era moneda común en buena parte de las cajas. En el actual contexto, sin embargo, el objetivo de marcar diferencias se antoja una tarea fundamental aunque complicada, sobre todo para unas instituciones con la imagen tan dañada, como son las cajas de ahorro, y poco acostumbradas a dar excesivas explicaciones al mercado. Pero las cosas están empezando a cambiar.

Vayamos por partes. La primera conclusión es que las alegrías (pocas) y las penas (a montones) en el conjunto del sector financiero van por barrios . Porque sí algún efecto ha tenido la nueva normativa desarrollada en el último año es la de discriminar entre las entidades. Hoy ya no toca hablar del problema de las cajas como un todo, sino de los problemas particulares de una u otra entidad. Un escenario más positivo y clarificador, que ayuda además a rebajar  casi al mínimo la visión de una España con un riesgo sistémico similar al de Irlanda, algo que sí ocurría meses atrás.Y es por ello, precisamente, que cada caja o grupo de cajas debe invertir tiempo y recursos en diseñar una acertada estrategia de comunicación que le diferencie en positivo del sector.

Esta diferenciación entre bancos y cajas, entre los grandes y los medianos, y entre las grandes cajas y el resto, sí ha sido patente en el mencionado Encuentro Financiero, y ha permitido una buena radiografía de cómo se está configurando el nuevo mapa de la banca en España, todavía inacabado, que está abierto a nuevas operaciones de consolidación y en el que, a vista de pájaro, existen cuatro grandes grupos de entidades:

-Los dos grandes, Banco Santander y BBVA, que han logrado marcar diferencias en la crisis y comunicarlo con más o menos acierto, aquí y fuera, gracias a su fortaleza  basada sobre todo en el tamaño y la diversificación geográfica. Nosotros a lo nuestro, trasmitieron -cada uno a su manera- los dos gigantes de la banca española, durante el Encuentro Financiero.

-Las dos grandes en el sector cajas, la Caixa y Bankia, con una buena lección de comunicación de sus ponentes, dejaron claro su liderazgo, que van a ser capaces de obtener fondos de los mercados (la Caixa lleva algunas cabezas de ventaja) y que quieren mantener la obra social como una seña de identidad propia. Juan María Nin, director general de la Caixa, se esmeró en mostrar que esta entidad se ha anticipado a la reestructuración del sector, con un nuevo modelo corporativo que empezó a diseñar bastante antes de que se definiera la nueva regulación. Y Rodrigo Rato, presidente de Bankia, dio respuesta al aluvión de noticias, cierto desorden y mucho ruido que rodea en los últimos meses al grupo de cajas que lidera, con un proyecto que empieza a tomar forma y con una clara demostración de su capacidad para captar la atención de la audiencia gracias a una buena presentación.

-Los medianos, Banco Popular y Banc Sabadell, que trataron de marcar diferencias con un mensaje de crecimiento, más por la vía orgánica en el caso del Popular, como ha sido siempre, y por la vía de adquisiciones, en el Sabadell, con la ventaja añadida de su  estrategia multimarca, que le facilitaría cualquier integración. En este nuevo mapa,  el riesgo para Popular, Sabadell y el resto de bancos privados con similares características, como Bankinter o Pastor, es quedar en una especie de tierra de nadie como eternos bancos medianos o pequeños, tras abrirse la distancia en tamaño con los dos grandes bancos y las dos grandes cajas.

-Del resto de cajas, poco que mencionar, salvo la llamativa ausencia del presidente de Caja Astur, Manuel Menéndez, y la escasa capacidad de las cajas medianas para llamar la atención, excepto cuando se produce alguna noticia negativa. Y es aquí, precisamente, donde hay cajas con carencias importantes, pero también un buen número de cajas o grupos de cajas bastante saneadas, con un alto potencial de comunicación.

En un artículo anterior en El Confidencial, señalaba que en el  ser o no ser de las cajas de ahorro, elijan el modelo que elijan, la transparencia y el buen gobierno corporativo son dos condiciones necesarias, pero no suficientes. Es preciso también un modelo de negocio propio y diferencial que permita vender una buena 'equity story' al mercado, una exigencia que conocen muy bien los bancos cotizados y la Caixa, vía Criteria, y que empieza a sufrir de cerca Bankia.

Por último, en el escenario actual, es fundamental una acertada estrategia de comunicación, entendida en un sentido amplio e integral, que abarque a todos los grupos de interés de cada entidad (clientes, empleados, inversores, accionistas o asimilados, las sociedades en las que se opera...) y sea capaz, una vez más , de marcar diferencias.

Porque, a partir de ahora, con la mayor transparencia y exigencia de información por parte del mercado, una de las claves va a ser sin duda esa capacidad de marcar diferencias, tanto en el fondo como en la forma, y de comunicarlo con éxito al mercado.

Google acaba de lanzar un desafío a las televisiones con su decisión de incorporar contenido profesional en Youtube. La compañía ultima el lanzamiento de 20 o más canales Premium que contarán con entre 5 y 10 horas de programación original producida profesionalmente, para lo cual planea realizar una inversión de unos 100 millones de dólares. Esta apuesta de Google es una clara respuesta a los cambios de escenario que se están produciendo en el mundo de la Comunicación Digital y convierte a la compañía en rival de cadenas de televisión tradicionales, por cable, y de las televisiones por Internet, otro de los canales en pleno auge, como ya hemos comentado en posts anteriores. Esta nueva inciativa, adelantada por The Wall Street Journal, seguro volverá a revolucionar el sector.

La dimisión de David Sokol y la política de 'governance' de Berkshire Hathaway sigue estando en el foco de atención de los medios de referencia internacionales, en línea con lo avanzado en The ViewPoint Room el viernes pasado. El conflicto de intereses que ha desatado esta polémica, ha llevado a unos y a otros a pronunciarse sobre una situación que, a todas luces, parece poco ética. Hoy es John Gapper, columnista de FT, quien se suma a las críticas. No es necesario armar un aparato burocrático para evitar que situaciones similares se repitan, pero el consejo de Berkshire Hathaway ha de demostrar su independencia, eliminando los conflictos de interés y haciendo su propia revisión de los nombramientos de altos directivos, apunta Gapper en su columna.

Análisis a fondo del Financial Times del nuevo sistema de ratings que, en torno al FTSE4 Good index series, se lanza al mercado. A partir de ahora, en el análisis se tendrá en cuenta tres vectores: la gestión del medio ambiente y el cambio climático, la gestión de lo social (derechos humanos y laborales) y el gobierno corporativo de las compañías. Es un paso importante para comparar mejor entre las empresas y los riesgos en los que pueden incurrir, lo que en la práctica pone sobre la mesa la importancia de una gestión responsable a ojos del inversor. En la clasificación que incluye el FT sobre los 5 mejores y los 5 peores en los ranking global, financiero y energético, no aparece ninguna empresa española.

En línea con nuestro post del pasado viernes, FT publica hoy un comentario editorial en el que apunta la necesidad de una revisión del 'corporate governance' de Berkshire Hathaway. Buffet se lo debe a sus inversores. Según el editorial del periódico, el multimillonario inversor debería establecer una comisión para revisar el proceso de corporate governance para asegurar así que ningún directivo de Berkshire Hathaway imite a Mr Sokol.

Lucy Kellaway plantea en su columna de hoy las tabletas como alternativa a la adicción a smartphones y blackberries. Una adicción que además, en este caso, sucumbe absolutamente a la mala educación, quebrando la e-Urbanidad de la que ya hemos hablado anteriormente en nuestros posts.

Kellaway defiende que estos pequeños y manejables terminales son más peligrosos ya que no tenemos escrúpulos a la hora de usarlos: comprobamos nuestros mensajes en reuniones, mientras alguien se dirige a nosotros, en mitad de una conferencia... Perdemos la educación y sucumbimos a esta adicción. Por el contrario, el diseño de las tabletas, su tamaño, su superficie plana, hace visible cualquier gestión que estemos realizando y, por lo tanto, nos limita en su uso cuando nos encontramos acompañados.

Así, Lucy aboga por prohibir el uso de smartphones en las reuniones, reconociendo que la mejor solución es la de re-educar a la gente. Desafortunadamente, este cambio no puede producirse de forma inmediata, aunque algunos directivos están comenzando ya a tomar medidas para que así sea, explica en su columna, medidas que incluyen incluso multas.

Pocas veces se encuentra una visión realista de la función de comunicación empresarial. En este caso, la pregunta es: cómo es posible que las grandes empresas tecnológicas comuniquen tan mal después de haber incoporado a sus filas a profesionales de peso como responsables del área. Por ejemplo, el ex secretario de prensa de Bill Clinton, Joe Lockhart, se incorporó a Oracle, y el ex jefe de comunicación de John McCain (candidato a la presidencia de EEUU), está en Google.

La respuesta de Frédéric Filloux, el autor de este post en Monday Note, es muy clara: porque por debajo de ese fichaje estrella las empresas tienen a gente mediocre. No siempre es así: muchas veces los mediocres son los primeros responsables, que por esa mediocridad prefieren rodearse de colaboradores que no les hagan sombra en lugar de demostrar inteligencia incorporando a su equipo a los mejores para cada puesto.

En el post, hay reflexiones interesantes y quizá una de las que más llama la atención es que las compañías algo más clásicas entienden mucho mejor la comunicación corporativa, frente a las nuevas empresas tecnológicas. Tiene sentido, porque las nuevas formas de comunicación a través de plataformas tecnológicas, redes sociales y nuevos canales es un tema de recursos y de cultura corporativa. Pero la ventaja de las empresas y sectores más veteranos es que pueden tener mucho más asentada una capacidad de toma de decisiones estratégicas que en una compañía más joven no está tan rodada.

El Periodismo está en plena búsqueda de nuevas fórmulas para matener la calidad de los contenidos de forma rentable. Es una revolución que no parece tener fin. Nuevos canales, nuevos contenidos y nuevos actores obligan a las publicaciones tradicionales a reinventarse para hacerse un hueco en este nuevo escenario.

En enero, vimos como nacía una nueva aplicación editorial para smartphones y tabletas que se ha convertido en uno de los proyectos periodísticos más interesantes del momento: The Atavist.

Esta aplicación de descarga gratuita ofrece reportajes de fundamentada calidad periodística que el usuario puede leer o escuchar -puesto que permite las dos opciones- por un precio que oscila entre 1,99$ y 2,99$. Pero ahí más. The Atavist incluye además extractos de piezas de música en un reportaje sobre el tema o una guía detallada de los personajes de la trama que está relatando, nunca produciendo los contenidos sino haciendo uso de los disponibles.

Así, por ejemplo, en un reportaje que verá la luz próximamente sobre las revueltas de egipto, se incluirán vídeos grabados con teléfonos móviles. Sus fundadores explican que su principal objetivo es la lectura de un buen periodismo y por ello se han esforzado en crear un diseño que sea simple y amable. Hasta el momento, The Atavist solo ha publicado 3 historias, sin embargo, la aplicación ya va por las 4.000 descargas. Es un gran comienzo.

Tribuna de Opinión publicada en El Confidencial

Mala semana para el oráculo de Omaha. Warren Buffet, admirado por su acierto inversor y sus buenas prácticas y austeridad personal, está sufriendo en sus propias carnes algunos errores relacionados con el 'corporate governance' de su propia compañía, Berkshire Hathaway. Según la comunicación enviada a las autoridades, que casi es una carta personal del propio Buffet,  el affaire en torno a su estrecho colaborador durante muchos años, David Sokol, muestra al menos 2 problemas básicos: lo difícil que resulta evitar el conflicto de interés cuando media la posibilidad de obtener una sustanciosa ganancia y lo complejo que es planificar la sucesión en una compañía con una marcada cultura personal.

En el primer punto, la historia es simple: David Sokol, visto como un probable sucesor de Buffet y responsable de MidAmerican Energy Holdings en Berkshire, aconseja a su jefe invertir en una compañía, Lubrizol, en la que él mismo ha comprado un paquete importante de acciones previamente. Aunque es cierto que Sokol no tiene poder decisorio sobre esta inversión, al final convence a Mr Buffet de la misma y ello le supone una importante ganancia de capital, de 3 millones de dólares, en poco más de dos meses y medio. Seguramente no hablamos de información privilegiada, salvo que haya alguna novedad hasta ahora no desvelada, porque la inversión de Mr Sokol es previa a la entrada de Berkshire en Lubrizol. Pero sí existe, claramente, un conflicto de interés, en el que se mezcla una inversión personal con una buena "venta" a tu jefe para que invierta en la misma compañía. Feo, muy feo, porque además Mr Buffet sólo se entera al detalle de la inversión de su subalterno después de haber formalizado la entrada en Lubrizol.

A consecuencia de este episodio, David Sokol abandona todas sus responsabilidades en Berkshire. Y aquí topamos con un segundo problema: la ausencia de un delfín claro y de un plan de sucesión en Berkshire Hathaway.

Merece la pena leer la carta de Warren Buffet en la que explica al detalle los acontecimientos para poner en su justa medida el peso de David Sokol en el entramado empresarial y la buena valoración y estima que Mr Buffet tiene de su colaborador.

El problema es que Warren Buffet ha puesto el listón muy alto y se abren claras incógnitas sobre quién va a ser el heredero del imperio que ha construído a base del acierto inversor. Y la ausencia de un plan ordenado de sucesión, al igual que ocurre en Apple y Steve Jobs, pone nerviosos a los accionistas de Berkshire Hathaway.

El tiempo dira cuál es la mejor solución. Pero, de entrada, Warren Buffet, que siempre exigió mucho a las compañías en las que invierte respecto al gobierno corporativo, debería revisar sus propios códigos para tranquilidad de los inversores. Los artículos de estos días en WSJ,  FT y The Economist apuntan claramente en esa doble problemática.